近日，苏宁易购（ST易购.002024）公告称，公司全资子公司旗下的控股子公司荷兰家乐福（中国）控股有限公司，与上海有安法律咨询有限公司签订了《股权转让协议》。根据该协议，荷兰家乐福将以1元人民币对价出售持有的宁波家乐福商业有限公司、杭州家乐福超市有限公司、株洲家乐福商业有限公司、沈阳家乐福商业有限公司100%股权，交易标的合计出售金额为4元。

苏宁易购表示，当前公司坚定聚焦家电3C核心业务，持续推进非主营业务单元的精简瘦身工作，将多措并举进一步降低企业债务水平，持续化解公司债务负担。家乐福中国业务受外部环境及消费行为转变影响，叠加自身流动性不足，加之公司因自身流动性问题无法为家乐福提供持续的资金支持，自2023年起逐步关停传统家乐福大型商超业务。上述4家家乐福子公司均已停止经营，债务负担较重，通过本次交易，引入有丰富经验的专业资管机构，发挥其资源优势，能够有效开展资产、债务重组工作。整体来看，本次交易有助于减轻上市公司债务负担，改善公司经营业绩，降低企业经营和管理风险。

苏宁易购称，本次交易预计将对公司本期财务状况和经营成果产生积极影响，经公司财务部门初步测算，以2025年3月31日为基准，考虑到公司2019年收购上述四家家乐福公司的长期资产评估增值部分的剩余价值0.88亿元，四家家乐福公司交易完成后处置收益为12.82亿，剩余合并范围内公司对四家家乐福公司账面应收款项账面余额7.46亿元，按照预期可回收的情况以公允价值0元并考虑少数股东权益后，应收款项相关事项冲减出表处置收益7.1亿元，预计本次交易合计增加上市公司归母净利润约5.72亿元，具体金额以公司披露的经审计的定期报告数据为准。

大卖场“鼻祖”

说家乐福是中国大卖场的“鼻祖”一点儿都不为过，它是最早进入中国大陆的外资商超企业。巅峰时期，家乐福在中国拥有321家门店，销售额高达498亿元。

从1995年进入国内市场，家乐福就作为一种新的零售业态，和小卖铺、杂货店、批发市场、百货大楼体验完全不同，逛超市也不再只是一种购物行为，慢慢变成一种家庭生活方式。那时的中国，刚刚与国际接轨，随着进一步打开国门，丰富的外国商品涌进来，以家乐福为代表的大型商超，也承载了人们对中产生活的想象，就像今天的人们热衷于逛开市客、山姆等会员店一样。

1996年，受大环境影响，消费需求降低，中国百货店进入低谷。三年后，全国多达62%的大商场出现利润负增长，30%甚至陷入了亏损。百货店进入低谷期，家乐福却依旧高歌猛进，在全国14个城市开了26家分店。

不止如此，家乐福还因其先进的超市管理模式，致力于提供物美价廉的商品和优质服务，受到了广大消费者的青睐。2000年后，家乐福因在上海设立家乐福中国培训中心，而获得了零售业“黄埔军校”的美誉。

2001年，家乐福总部表示“今后在华扩展业务的速度将保持在每年新开10家大型超市以上”。从其发展来看，家乐福并没有食言，之后的十年它基本上做到了这一点，每年有4-5%的销售额用于开张新店。

从2002年到2006年，四年间家乐福在中国的大卖场由35家上升到100家，翻了近3倍，平均每年新开16家店。2007年，家乐福突破了一百家门店大关，门店数量多于沃尔玛，更远多于欧尚、乐购、麦德龙等。而这也让家乐福一举成为了中国零售市场中的“霸主”。

家乐福的衰败

然而，随着超级大卖场的快速崛起，包括沃尔玛、大润发、欧尚等竞争对手相继进入中国市场，永辉、家家悦等连锁品牌超市在90年代也相继成立，零售行业的市场竞争日益激烈。

2006年，家乐福的营收增速首次出现下滑，随后便陷入了长期的业绩低迷。为了应对这一挑战，家乐福开始进行大刀阔斧改革，首当其冲的是对店长集权制进行“削藩”。

早期，家乐福为了迅速推广其大卖场模式，采取了单店复制的策略。在这种模式下，每个卖场都设有一名店长，其角色相当于企业的总经理，拥有货品采购促销、人事任免以及卖场选址等关键决策权。值得一提的是，家乐福在当时并未建立自己的物流和配送中心，而是依赖于供应商直接将货品配送到各卖场的仓库。这种轻资产、高效率的运营模式，使得家乐福能够在短时间内以较低的成本迅速增加门店数量。

而在激烈竞争环境下，此次“削藩”通过收回店长的权利，建立华东、华中、华南、华北四大区的CCU，即城市商品采购中心，由店长集权到CCU集权，店长失去了对卖场的实际掌控权，这一改革措施却导致店长积极性降低和业绩下滑，甚至引发了一场“店长离职门”。

2009年，家乐福销售额、门店数量和单店业绩逐渐被大润发、沃尔玛、华润万家等竞争对手超越；2010年，家乐福迎来了首家门店关闭；到了2017年，家乐福中国的亏损已经达到了10.99亿元，尽管2018年有所收窄，但亏损幅度仍然高达5.78亿元。

除了店长集权到CCU集权决策的失误，家乐福致命短板在于其缺乏自己的供应链和仓储体系。相比之下，永辉超市通过买断生鲜供应链开启直采模式；大润发也在2012年完成了主要地区的物流配送中心建设；而家乐福直到2015年才意识到供应链的问题，并开始集中采购和建立配送中心，但此时早已错失市场先机。

如果说供应链建设的缺失削弱了家乐福的市场竞争力，那么对电商崛起的忽视则更是加速了其衰败的步伐。随着电商的发展，消费者可以在线上以更低的价格购买到同样品质的商品，大卖场的价格优势逐渐消失。

面对这一趋势，家乐福竞争对手们积极拓展线上业务，沃尔玛早在2011年开始涉足电商领域，先后收购1号店、入股京东、投资达达到家多种方式布局；大润发则在2013年推出电商平台飞牛网，开启线上下单配送；而家乐福却迟迟未能跟上步伐，直到2015年中期，家乐福才开始拓展线上业务，比沃尔玛晚了整整四年。

48亿“打水漂”

2019年6月，家乐福中国的命运发生了重大转折，苏宁易购通过子公司苏宁国际以48亿元对价收购了家乐福中国80%的股权，并承诺两年后无条件以固定价格收购剩余20%股权。当时在外界看来，苏宁和家乐福牵手本是一举多得的“联姻”，两者相互引流、抱团取暖，更为壮大。然而，事实并非如此。

2021年-2023年，家乐福中国分别亏损33.37亿元、28.32亿元、12.54亿元和5.46亿元。自苏宁易购接手至2023年底，家乐福中国累计亏损高达90.68亿元。按照苏宁易购80%的持股比例计算，其承担的亏损额达到了72.54亿元，这不仅意味着其初始投资已全部亏空，还额外产生了超24亿元的亏损。

与此同时，家乐福中国的营业收入也遭遇大幅下滑，从2020年高峰时期的255.74亿元降至2024年6.48亿元，降幅高达97.47%；门店数量也从2019年233家锐减至2024年末的4家。

反观苏宁易购，近年来财务状况持续不佳。2020年至2024年，苏宁易购营收分别为2523亿元、1389亿元、713.7亿元、626.3亿元、567.9亿元，增速分别为-6.29%、-44.94%、-48.62%、-12.25%、-9.32%；净利润分别为-42.75亿元、-432.6亿元、-162.2亿元、-40.90亿元、6.11亿元，增速分别为-143.43%、-912.11%、62.51%、74.79%、114.93%。

为缓解债务压力，苏宁易购此前已有不少资产处置动作。2024年，公司将连年亏损的天天快递100%股权以1000万元转让给浙江融跃速运。这一举措不仅剥离了天天快递高达5.61亿元的负债，还为上市公司贡献了超5亿元净利润。同样在去年，苏宁易购与业务合作方、广告商、物业出租方等协商，达成部分广告费、租金、物业费及其他债务的减免、豁免，由此获得12.44亿元投资收益。

今年6月14日，苏宁易购曾通过公告披露，旗下东莞苏福商贸有限公司等18家子公司已与债权人达成债务和解，减免债务金额为5.02亿元。

从苏宁易购发布的2025年一季度财报来看，整体经营状况有所改善，营收利润实现双增长。其营收为128.94亿元，同比增2.50%；归属于上市公司股东的净利润为1796万元，较上年同期增长118.54%，连续四个季度实现盈利。不过，归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润仍亏损1.99亿元，主业盈利能力有待提升。

如今，在甩掉家乐福的“包袱”后，苏宁易购再度轻装上阵，未来可期。

内容来自：蓝鲸财经、新零售、东方财富。